惟创新者进，惟创新者强，惟创新者胜。去年11月，中化集团总裁张伟在就职演讲中号召全体中化人“走出舒适区,开启新长征”。随后，在集团党组的决策之下，管理创新工程起航，拉开了公司又一轮主动变革的序幕。而在管理创新的路线图当中，6s体系建设是一个里程碑项目。目前，中化集团已发布6s管理体系，并将进入正式推广实施阶段，可以预期的是，6s必将重塑中化的管理架构，并对企业未来发展产生深远影响。
理解是执行的基础。什么是6s？中化的6s与其它企业有什么不一样？6s将给中化带来怎样的改变？带着问题，小化日前专访了管理创新工程领导小组组长、中化集团总裁张伟。
小化：
作为管理创新工程第二阶段的重头戏，6s体系建设正在紧锣密鼓地推进。请您先简要介绍一下6s体系。
张伟：
管理创新工程自年初启动以来，紧紧围绕推动改革落地这条主线，在1-4月完成了“简政放权、权限切换”相关工作，随后重心转入以6s管理体系建设为抓手重塑管理机制的工作，旨在进一步推动集团总部向投资控股型定位、战略管控型模式的转变。
关于6s体系，大家可能都有一些初步的了解。宁总曾在华润、中粮推行过6s，有过成功的实践与积累。6s是战略管理体系，最终目的是要充分激活下属企业经营管理活力，最大限度调动其生产经营积极性，同时确保集团总部战略执行过程有方向、不走样。就像宁总指出的——6s并不是新的创造，它在每个企业中几乎都是基本的管理方法，关键是放在一起成了系统，有它的综合性和相互促进。
具体而言，6s体系包括战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。6个s，以战略管理体系为起始点，以经理人考核体系为落脚点，形成一个闭环，紧紧围绕战略目标实现，相互衔接、一体化运行，共同保障战略的实施和落地，帮助企业行稳致远。
我司为何采用6s这样一个管理工具，您能否从内部需求和外部实践两个维度阐释一下？
从内部而言，公司自98年的管理改善工程以来，逐步建立了集权式、运营管控型的管理模式，在特定的发展阶段发挥了应有的作用。但是，随着公司发展和内外部环境的变化，原有集权式管理模式带来一些弊端。当我们审视自身管理要求时，发现在效率、成本方面存在一定问题，有时候管理的惯性思维导致我们失去了对市场的快速响应；另一方面，运营管理要求不断做加法，但公司业务多元，由总部进行运营管理导致差异化和针对性不足。
与此同时，我们身处在一个变革的时代，互联网革命对传统行业带来巨大的冲击，颠覆随时可能发生。当然，这也是一个充满机会的时代。因此，我们一方面需要更加深入地思考战略发展方向与行业进退取舍，一方面也更加迫切地需要激发改革和创业的热情与活力。为此，公司坚定地迈出了改革的步伐，调整了组织机构，总部要实现减成本、增效率、重构适合战略管控、投资控股的管理模式；事业部要激发活力、做实做强、成为集团战略推进和业务拓展的中坚力量。
改革不是句口号，改革举措落地需要实实在在的载体和抓手。为寻求适应公司现阶段需要的有效管理方法，公司面向国内外创新型企业借鉴成功经验。先后调研了淡马锡、联想控股和国开投，同时也邀请中粮和华润来公司交流6s体系建设经验。结合其他公司的成功实践我们发现，作为曾被有效验证过的、对多元化企业进行战略管理的6s体系有助于组织机构调整后的总部实现管控模式转变。同时，6s体系是一个开放的体系，也是一套系统的思维方式，有很强的可塑性和自我驱动式不断完善、升级的内在逻辑。因此，公司决定以6s管理体系为抓手，通过重塑管理体系，带动管理理念转换，通过导入工具打破思维定势，打开思想禁锢，建立创新思维，以响应市场为中心、以服务客户和鼓励创新为落脚点、以创造价值为目的，丰富价值内涵，推动总部和事业部管理体系优化升级，紧紧围绕战略实施，引导公司面向资本市场推动价值创造，助力“新中化”愿景实现。
公司现在推行的6s和过去的管理体系是什么关系，是另起炉灶还是继承创新？
6s体系绝不是另起炉灶、新搞一套。可以说，我们的6s体系既不是华润的6s，也不是中粮的6s，而是中化的6s，是在继承管理改善工程成果的基础上进行了一次深刻的自我扬弃。前面我提到98年的管理改善工程，形成了八大管控程序为主的管理体系，这套体系适应当时的内外部现实和需要，针对性、科学性、有效性都非常强，对于中化摆脱困境、转型再造起到了非常重要的作用，否则中化走不到今天。我自己也是参与者和见证者，往事历历在目，值得我们永远铭记。但生产力和生产关系是一个不断变化和适应的过程，我们今天面临的情况和战略发展需求发生了新的变化，需要对原来的管理进行调整优化，这也是与时俱进吧。
大家看刚刚发布的6s管理体系，会有很熟悉的感觉，就是因为我们汲取了原来管理体系中的很多精华。但同时，在体系设计的过程中，我们非常用心地不断地审视自身存在的问题，直面痛点和难点，不断调整、改变、优化，尝试解决这些问题。
比如，与原有管理模式相比，6s体系有一个非常重大的变化——实现“三期”统一，更加重视长远发展。就是说，我们明确以三年为战略规划周期，三年规划编制完成后，如内外部环境无重大变化，原则上不再滚动修订，但每年需进行战略检讨与战略评估。同时，经理人任期也明确为三年，在年度业绩考核基础上增加三年任期考核，实现战略规划周期、业绩评价周期与经理人任期的“三期”统一。“三期”统一，促进了战略规划、业绩评价结果与经理人考核相匹配，形成有效的管理闭环，直击多年以来“重当期经营结果，轻长远发展”的痛点。
除此之外，6s体系里重点调整了业绩评价方法，强化行业对标与市场化导向，大幅降低“与预算比”的评分权重，强化对标评价，用行业标准衡量成长速度，过程中重点甄别“好亏损”与“坏盈利”。其中，年度业绩评价侧重业绩指标是否增长、资本效率是否提高以及关键战略的阶段性目标；三年任期业绩评价完全采用对标方式，侧重企业价值是否提升、回报水平是否提高以及战略目标是否达成，与三年战略规划细化分解后的具体战略目标相吻合，目标是实现市值及归母roe在选定的标杆范围内排名提升，以更好地传递集团的价值导向及战略要求。
全面预算体系，将预算编制与审核时间压缩为3个月（缩短了2个月），并简化集团层面报表数量，核心关注三张主要的财务报表以及资源配置预算，由sbu层面承接运营类预算。管理报告体系，重点围绕战略落地，针对事中过程管理，设计纵向上下贯通、横向职能一体化协同的“1+4”战略执行报告，内容更加聚焦，并定义非财务类指标，建设分级分类指标体系，支撑后续向6s+运营体系延伸。内部审计体系，进一步丰富输出内容：一是对战略执行、运营质量及效率进行综合评价，为公司提供咨询服务；二是根据需要对战略执行过程中的重要数据提供真实性鉴证。经理人考核体系，考核范围聚焦为事业部班子，将对组织的业绩评价向对人的考核评价进行延伸，通过考评兑现年度和三年任期激励，通过判断经理人年度和任期表现，决定是否提拔、留任或调整。
我只是列举了6s一些代表性的变化，这些变化和调整无一不凝练了中化多年管理实践的经验总结与反思，归根结底，没有过去就没有现在，我们在辩证的自我否定中进行了改进，这是一次对管理体系系统性的自我扬弃。
6s管理体系是在传承基础上的创新，那么，创新与变化主要体现在什么地方？
对中化6s管理体系的主要变化和特点进行归纳、提炼，我认为可以总结为:两引导、两贯通、两促进。
“两引导”主要是面向市场的导向。第一个引导，是通过统一“三期”，锁定三年战略目标并匹配评价、考核、激励政策，引导注重长远发展；第二个引导，调整业绩评价方法，引导经理人眼光向外，注重有机增长与行业对标。
“两贯通”主要是确保一体化运行。第一个贯通，是通过明确输入输出关系，加强体系间横向协同，进一步加强各“s”在不同层面上的交互作用，改变职能各自为政的现象，增强管理体系合力。比如，战略管理体系通过战略解码输出的战略指标，向全面预算、管理报告和业绩评价体系同步输入，提高战略跟踪、评价与考核的针对性与延续性，同时根据业务发展阶段将业务分为常规、培育、退出三类，并向全面预算体系输出相应的资源配置原则，以推动解决战略与资源配置相匹配的问题，更好地促进新业务的培育和核心竞争力的持续提升；全面预算体系的输出内容，由原来侧重运营过程管理的经营计划书调整为侧重战略实施落地的战略执行计划书，以解决战略、计划、预算衔接的问题。第二个贯通，是通过优化会议机制，安排了一系列以推动战略落地为目标、以运营情况分析为核心的沟通、交流、会议制度，促进体系上下贯通，保障6s管理体系在集团和各事业部等不同层面的信息、意见、指令等有效传达、纵向一致。
“两促进”主要是注重实效。第一个促进是固化关键动作，形成清晰有序的运行流程，促进管理语言与管理机制统一。在体系设计过程中，一方面注重以贴近市场标准与语言为导向，在明确子体系价值与职责基础上，重新定义“任期”、“战略执行计划书”、“经理人”等管理用语，通过语言统一促进思维统一，支撑后续向6s+运营体系延伸，促进体系一体化运行；另一方面，将预算指引发布与质询时间调整为与规划同步，将业绩考核和奖金发放时点由每年1月份调整为决算后，优化了管理报告的频次与形式，明确关键时间节点的关键动作，形成清晰有序的年度与任期“大、小周期”的一体化运行流程。第二个促进是注重化繁为简，不断促进效率持续提高。各子体系对工作内涵、流程和方法进行了大幅优化、调整和简化，促进效率提升，主要包括：战略管理体系压缩规划篇幅，重点突出战略十步法，提升规划质量；全面预算体系将预算编制与审核时间压缩为3个月，并简化集团层面报表数量，核心关注三张主要的财务报表以及资源配置预算，由sbu层面承接运营类预算，并通过信息化手段共享等。
总部建设6s体系，事业部建设6s+体系，6s和6s+有什么区别，又有什么联系？bu层面是否需要建6s体系？
事业部的6s+体系是集团6s体系的延伸，是公司以战略驱动为核心的管理思想的落实。集团总部是战略管控型的总部，在集团层面需要建立以战略管理为核心的6s体系，而事业部是运营管控的主体，因此还需根据经营管理的需要建立运营相关的管理体系，如风险管理、生产管理、供应链管理、质量管理等体系。集团总部的6s体系规定了各体系的纲领、原则、职责分工、核心要点和主要运行程序；事业部的6s+体系需遵从集团6s体系所规定的各项内容，在此基础上细化、分解，建立适合事业部经营管理需要的流程，明确相关操作标准。
bu重点围绕业绩和创造价值、为市场和客户服务，体现轻量级管理和灵活性原则，因此bu根据业务特点和下属法人层级关系，可按照两类模式构建管理体系：一种是有下属企业的bu需建立自己的预算管理体系、管理报告体系、业绩评价体系，以及与运营相关的其它体系，同时接受事业部战略管理体系、经理人考核体系和内审体系的管理与监督。另一种没有下属企业的bu只需建立与运营相关的管理体系。例如能源事业部下属的泉州石化，接受事业部的6s+体系的管理，此外应建立生产运营管理、hse管理、工程管理等体系。
推行6s体系的难点在哪里？过程中要注意哪些问题？
最大的难点在于解放思想、转变观念、改变习惯。宁总曾经讲过：我们必须在坚持国有企业属性的前提下，无限接近市场。无限接近市场是管理体系推行的目标，也是难点。过去，我们习惯于运营管控，主要工作程序和标准都是基于运营管控思想建立起来的。管理模式的转变、职责分工的重新定位，都是在打破固有的习惯，需要每一个人解放思想、转变观念、积极投入，从思想意识上认同改革，点燃创新的激情。上半年，总部与事业部开展了一系列战略研讨和团队建设、领导力培训，形成了振奋人心的愿景、使命和目标，为进一步开拓思维、统一认识奠定了良好的基础。
有几个问题尤其要注意。一、要对6s有整体的认知。“知者行之始，行者知之成”。认知是践行的开始。6s虽然是由6个子体系组合而来，但是一个整体，因此不能将6s割裂开来看。只有这样，才能在管理过程中时刻关注战略，工作目标更加明确，围绕公司战略的达成发挥各自应有的作用。对于6s一体化的认识，不仅能够形成跨部门、跨专业的共识，形成团队凝聚力，也将有效消除工作过程中不必要的管理浪费。
二、关键在于一体化运行。6s包含了6个不同的专业子体系，挑战在于如何使其有机联动、融为一体。6s体系的建设和运行需要有专门的协调�...